01 March 2008

Οικονομική διεθνοποίηση και αμυντική βιομηχανία στην Ευρώπη: Η περίπτωση της EADS

Οικονομική διεθνοποίηση και αμυντική βιομηχανία στην Ευρώπη 
Η περίπτωση της EADS
του Ηρακλή Οικονόμου
Δημοσιεύτηκε σε Πτήση & Διάστημα, τ. 270, Μάρτιος 2008, 114-123.
Εισαγωγή
Οι φίλοι και οι φίλες των αμυντικών και αεροναυτικών ζητημάτων προσεγγίζουν συνήθως τα ζητήματα αυτά μέσω δύο κυρίως οπτικών: την οπτική της τεχνολογίας και την οπτική της ισορροπίας δυνάμεων. Αυτό φυσικά είναι δικαιολογημένο, καθώς και η τεχνολογία και η στρατηγική παρουσιάζουν ιδιαίτερο ενδιαφέρον και αγγίζουν ευρύτερα ζητήματα, όπως η ασφάλεια και η άμυνα μιας χώρας. Υπάρχει όμως και ένα τρίτο σημείο αναφοράς, το οποίο συχνά τίθεται στο περιθώριο των αμυντικών αναλύσεων: η πολιτική οικονομία των εξοπλισμών και των αμυντικών βιομηχανιών. Ο όρος «πολιτική οικονομία» δεν πρέπει να παραπέμπει σε δαιδαλώδεις εξισώσεις οικονομετρίας και σε πολύπλοκα διαγράμματα, αλλά απλούστατα στη στενή, αμφίδρομη σχέση που υπάρχει ανάμεσα στις οικονομικές, πολιτικές και στρατηγικές πτυχές των εξοπλισμών. Τα τελευταία χρόνια, αυτή η σχέση δεν εμφανίζεται μόνο στο επίπεδο του εθνικού κράτους, αλλά και στο επίπεδο της Ευρωπαϊκής Ένωσης, τόσο μέσω της ανάπτυξης του γνωστού σε όλους μας «Ευρωστρατού», όσο και μέσω της δημιουργίας μιας ευρωπαϊκής αμυντικής, τεχνολογικής και βιομηχανικής βάσης.
Η γένεση και ανάπτυξη της EADS (European Aeronautic Defence and Space Company) αποτελεί ένα ιδιαίτερο κρίσιμο επεισόδιο στην ανάπτυξη μιας ευρωπαϊκής αμυντικής και βιομηχανικής ταυτότητας. Η φιλολογία γύρω από τα προβλήματα που έχει αντιμετωπίσει η εταιρεία στο πρόσφατο παρελθόν τείνει με απλουστευτικό τρόπο να επισκιάσει άλλες πτυχές της λειτουργίας της. Παράλληλα, οι εγγενείς προκλήσεις και αντιφάσεις αυτού του εγχειρήματος τείνουν να ξεχαστούν, μια δεκαετία μετά τις δαιδαλώδεις διαπραγματεύσεις που οδήγησαν στην οικοδόμησή του. Το παρών άρθρο φωτίζει βασικές πτυχές της ιστορίας της EADS και αναλύει τις πολιτικές, θεσμικές και οικονομικές συνέπειες της δημιουργίας της σε ευρωπαϊκό επίπεδο. Η έμφαση δίδεται στον αμυντικό τομέα, καθώς η ιστορία της Airbus είναι από μόνη της ένα ξεχωριστό και ιδιαίτερα σύνθετο κεφάλαιο στην ιστορία της ευρωπαϊκής αεροδιαστημικής βιομηχανίας.
Ιστορική αναδρομή
Βρισκόμαστε στο 1997. Οι συζητήσεις για τη δημιουργία της Ευρωπαϊκής Αεροδιαστημικής και Αμυντικής Εταιρείας (EADC – European Aerospace and Defence Company) βρίσκονται σε προχωρημένο στάδιο, ανάμεσα στη βρετανική εταιρεία British Aerospace (BAe), τη γαλλική Aerospatiale, τη γερμανική DASA και την ισπανική CASA. Αυτές οι συζητήσεις υποστηρίζονται και από μια σαφή πολιτική βούληση ενίσχυσης της ανταγωνιστικότητας της Ευρωπαϊκής αμυντικής και αεροδιαστημικής βιομηχανίας έναντι των κύριων ανταγωνιστών της, μέσω ενός πανευρωπαϊκού εταιρικού γίγαντα. Έχει εντωμεταξύ προηγηθεί η εξαγορά της McDonnell-Douglas από την Boeing, που δημιούργησε έναν επιβλητικό ανταγωνιστή στις Η.Π.Α.. Με την τριμερή δήλωσή τους στις 9 Δεκεμβρίου 1997, οι ηγέτες της Βρετανίας, της Γαλλίας και της Γερμανίας ζητούν από τις εθνικές τους βιομηχανίες την προετοιμασία ενός ξεκάθαρου σχεδίου ενοποίησης τους. Ως τελική προθεσμία υποβολής του ορίζεται το τέλος Μαρτίου 1998.
Η αναφορά εκ μέρους των εταιρειών υποβάλλεται στις 27 Μαρτίου 1998, τόσο στις τρεις κυβερνήσεις, όσο και στις εταιρείες Finmeccanica και Saab από την Ιταλία και τη Σουηδία αντίστοιχα. Τον Ιούλιο του ίδιου έτους οι κυβερνήσεις των έξι χωρών ενθαρρύνουν δημόσια τις εταιρείες να επιλύσουν όλα τα προβλήματα στο δρόμο προς τη γιγαντιαία ενοποίηση. Μια δεύτερη αναφορά υποβάλλεται τον Νοέμβριο, όπου πλέον καθίστανται εμφανείς οι επιχειρηματικές διαφορές και οι δυσκολίες αυτού του εγχειρήματος. Συγκεκριμένα, παραμένει δυνατή η συμφωνία ως προς όλες τις κύριες δραστηριότητες της EADC, την τελική δομή της εταιρείας και το τελικό ιδιοκτησιακό καθεστώς. Η πολυπλοκότητα των προβλημάτων και η ετερογένεια των συμμετεχόντων αποτρέπουν τελικά την προώθηση μιας ενοποιημένης επιχειρηματικής λύσης, καθώς ήταν πρακτικά αδύνατον να επιτευχθεί η πολυπόθητη ισορροπία ανάμεσα στους υποψήφιους εταίρους.
Αντί αυτής της λύσης, οι εταιρείες επιδόθηκαν σε ένα γαϊτανάκι διερευνητικών προτάσεων για διμερή συνεργασία, που κορυφώθηκε στις συζητήσεις ανάμεσα στην BAe και την DASA για μια πιθανή συγχώνευση. Αυτές οι συζητήσεις είχαν ξεκινήσεις στις αρχές του 1998, παράλληλα με τον διάλογο των έξι εταιρειών. Κοινό χαρακτηριστικό των δύο κατασκευαστών ήταν η αποκρατικοποιημένη τους λειτουργία, σε αντίθεση με την Aerospatiale που παρέμενε κρατική. Κάθε σκέψη όμως για ολοκλήρωση των διαπραγματεύσεων εγκαταλείφθηκε όταν ανακοινώθηκε ότι η Marconi, το αμυντικό σκέλος της GEC, βασικού ανταγωνιστή της BAe στην εθνική της αγορά, ήταν διαθέσιμο προς πώληση. Η BAe δεν άφησε την ευκαιρία να πάει χαμένη και το αγόράσε, τον Ιανουάριο του 1999, αποτιμώντας θετικά τη διείσδυση της εταιρείας στις Η.Π.Α. Αυτόματα, το μέγεθος της καινούργιας εταιρείας κατέστησαν απαγορευτική κάθε προσπάθεια συγχώνευσης με τους γερμανούς σε ισότιμη βάση. Για το 1998, ο κύκλος εργασιών των δύο αγγλικών εταίρων ξεπερνούσε τα 17 δισ. Ευρώ, όταν ο αντίστοιχος της DASA μόλις που προσέγγιζε τα 10 δισ. Ευρώ. Ήταν προφανές ότι η γερμανική πλευρά δεν μπορούσε να δεχτεί μια απλή απορρόφησή της από το νεοσύστατο βιομηχανικό γίγαντα της BAe-Marconi, ή BAE Systems, όπως μετονομάστηκε τον Δεκέμβριο του 1999.
Εντωμεταξύ, η ισπανική CASA βρισκόταν σε προχωρημένο στάδιο διαλόγου με την DASA για πιθανή συμφωνία συνεργασίας των δύο εταιρειών, σε μια περίοδο όπου η ισπανική κυβέρνηση ήθελε να διαθέσει τις μετοχές της στην CASA σε ιδιωτικούς επενδυτές. Αυτή όμως η γερμανο-ισπανική συμφωνία δεν επρόκειτο να διαρκέσει για πολύ. Από τον Ιούλιο του 1998, η γαλλική κυβέρνηση είχε αποφασίσει τη μερική ιδιωτικοποίηση της Aerospatiale μέσω της συγχώνευσής της με την ιδιωτική Matra, κίνηση που ολοκληρώθηκε ένα χρόνο μετά. Με την αρνητική κατάληξη των αγγλο-γερμανικών διαπραγματεύσεων, εντάθηκαν οι διμερείς επαφές μεταξύ Γαλλίας και Γερμανίας, μέσα σε συνθήκες άκρας μυστικότητας, γύρω από την πιθανή συγχώνευση Aerospatiale-Matra και DASA. Στη γαλλική πλευρά, η πρωτοβουλία των διαπραγματεύσεων είχε συναινετικά δοθεί στα στελέχη της ιδιωτικής Matra, ενώ τα στελέχη της κρατικής Aerospatiale είχαν διακριτικά περιθωριοποιηθεί. Αυτός ο περιορισμός των κρατικών στελεχών σαφέστατα διευκόλυνε το δύσκολο έργο της συνεννόησης, μέσω της προώθησης του κοινού οράματος κερδοφορίας και επέκτασης μιας τριεθνούς EADS. Έτσι, στις 14 Οκτωβρίου 1999, η Aerospatiale-Matra και η DASA αποφασίζουν να συγχωνευθούν μεταξύ τους και να δημιουργήσουν την EADS. Δύο μήνες μετά, το Δεκέμβριο του 1999, ολοκληρώθηκε και η προσθήκη της CASA στο εταιρικό σχήμα.
Η δημιουργία της EADS θεωρήθηκε εκείνη την εποχή ως ένα αποφασιστικό βήμα προς τον εξευρωπαϊσμό της αμυντικής βιομηχανίας στην ευρωπαϊκή ήπειρο. Για πρώτη φορά, οι «εθνικοί πρωταθλητές» δύο ευρωπαϊκών κρατών συνένωναν τις δραστηριότητες και τα κεφάλαιά τους. Η προσθήκη της CASA έδειξε ότι η συμφωνία δεν περιοριζόταν σε μια απλή προσέγγιση του γαλλο-γερμανικού άξονα, αλλά ότι είχε ευρύτερες πανευρωπαϊκές διαστάσεις. Με 95.000 εργαζόμενους και κύκλο εργασιών 21 δισ. Ευρώ το 2000, το μέγεθος της εταιρείας συνιστούσε μια τρανή απόδειξη για το πόσο φιλόδοξο ήταν το εγχείρημα αυτό από την αφετηρία του. Τεχνολογικά, η EADS ανέλαβε κρίσιμο ρόλο στα περισσότερα και μεγαλύτερα εξοπλιστικά προγράμματα της Ευρώπης: μαχητικά και μεταφορικά ελικόπτερα, πύραυλοι, διαστημική τεχνολογία, μεταφορικά αεροπλάνα, και πολλά άλλα. Ταυτόχρονα, η EADS συμπύκνωνε και μία σειρά διακρατικών συμβιβασμών. Για παράδειγμα, οι Γερμανοί αποδέχτηκαν τη γαλλική κρατική οντότητα στη μετοχική σύνθεση της εταιρείας, με σημαντικό αριθμό μετοχών και με απεριόριστο χρονικό ορίζοντα παρουσίας τους. Από την άλλη, οι Γάλλοι συμβιβάστηκαν με τη θεσμική και διοικητική εξίσωσή τους με τους Γερμανούς μέσα στην εταιρεία, παρότι οι κύκλοι εργασιών και παραγγελιών της DASA ήταν μικρότεροι από αυτούς της Aerospatiale-Matra. Και οι Ισπανοί, τέλος, υποχρεώθηκαν να παίξουν ένα μικρότερο ρόλο σε σχέση με τις άλλες δύο εταιρείες, ο οποίος ανταποκρινόταν στα σχετικά μεγέθη των τριών μερών. Αυτοί οι συμβιβασμοί ήταν το απαραίτητο τίμημα για την ισχυροποίηση των ξεχωριστών εθνικών κεφαλαίων, μέσω της συνένωσής τους.
Το παρόν ενός φιλόδοξου εγχειρήματος.
Στο μετοχικό κεφάλαιο της EADS, η SOGEADE (γαλλικό κράτος και όμιλος Lagardére) κατέχει το 30%, η DaimlerChrysler το 22,5%, και η κρατική ισπανική εταιρεία SEPI κατέχει το 5,5%. Το υπόλοιπο 42% ελέγχεται από άλλους επενδυτές, καθώς και από το προσωπικό. Η εταιρεία απασχολεί περίπου 116.000 εργαζόμενους και δραστηριοποιείται σε ένα ευρύτατο φάσμα τομέων και προϊόντων. Εκτός από την πασίγνωστη Airbus, στον έλεγχο της εταιρείας υπάγονται η Eurocopter που παράγει τα ελικόπτερα NH-90 και Tiger, ο τομέας στρατιωτικών μεταφορικών αεροσκαφών με το Α400Μ, και η EADS Astrium που κατέχει ηγετική θέση στην αγορά διαστημικής τεχνολογίας στην Ευρώπη και συμμετέχει στα προγράμματα Ariane και Galileo. Ταυτόχρονα, η EADS κατέχει το 37,5% της MBDA, της μεγαλύτερης εταιρείας παραγωγής πυραύλων στον κόσμο. Πέρα από την MBDA, ο ιστός της διεθνοποιημένης ιδιοκτησίας της EADS περιλαμβάνει το 45.5% της γαλλικής Dassault και το 43% του προγράμματος Eurofighter.
To 2005, το μεγαλύτερο μέρος των εσόδων της εταιρείας προερχόταν από την Ευρώπη (40%), με την αγορά της βορείου Αμερικής στη δεύτερη θέση (26%) και της Ασίας-Ειρηνικού στην τρίτη (23%). Στον αμυντικό τομέα την ίδια χρονιά, 25% των εσόδων προέρχεται από πωλήσεις πυραύλων, 21% από την Eurocopter, 18% από στρατιωτικά αεροπορικά συστήματα, 11% από συστήματα άμυνας και επικοινωνίας, 10% από διαστημικές εφαρμογές, 6% από ηλεκτρονικά συστήματα, 6% από το Α400Μ, και 3% από άλλα προγράμματα. Από πλευράς προσωπικού, το 48% περίπου ήταν απασχολημένο στην Airbus, το 20.5% στον τομέα αμυντικών συστημάτων, το 11% στην Eurocopter, το 10% στον τομέα διαστήματος και το 3.5% στο στρατιωτικό μεταφορικό αεροσκάφος, με το υπόλοιπο 7% απασχολημένο σε άλλες δραστηριότητες.
Η διαδρομή του πολυεθνικού εγχειρήματος της EADS δεν υπήρξε όμως χωρίς εμπόδια. Η αυξανόμενη πολυπλοκότητα της παραγωγικής διαδικασίας και διοίκησης που συνοδεύει τη διεθνοποίηση άφησε το στίγμα της και εκεί. Η επιτυχής πορεία της εταιρείας ανακόπηκε προσωρινά το 2006, με μια σειρά προβλημάτων που ανέκυψαν τόσο στο παραγωγικό όσο και στο διοικητικό κομμάτι των εργασιών της. Τα πρώτα σύννεφα εμφανίστηκαν τον Απρίλιο του 2006, όταν οι όμιλοι Lagardére και DaimlerChrysler ανακοίνωσαν τη μείωση του ποσοστού των μετοχών τους κατά 7.5%, ενώ ταυτόχρονα η BAE Systems αποφάσισε την αποχώρηση από την Airbus μέσω της πώλησης του 20% που κατείχε μέχρι τότε. Η σύγχυση που προκλήθηκε κορυφώθηκε τον Ιούνιο, όταν η εταιρεία ανακοίνωσε καθυστερήσεις στην παράδοση του αεροσκάφους A380. Είχε ήδη προηγηθεί ένας δημόσιος προβληματισμός γύρω από το κόστος λειτουργίας των Α340 και Α350, ενώ και η συνεργασία Thales-Alcatel Space ενέτεινε τον ανταγωνισμό στο διαστημικό τομέα. Τελικά, αποφασίστηκε η εφαρμογή ενός σχεδίου ανασυγκρότησης που ονομάστηκε Power8 και εγκρίθηκε τον Οκτώβριο του 2006.
Εστιασμένο στην Airbus, το σχέδιο Power8 αποβλέπει στην εξοικονόμηση 5 δισ. Ευρώ κατά την περίοδο 2007-2010, και 2 δισ. Ευρώ ετησίως από το 2010 και μετά. Βασικοί στόχοι του σχεδίου αποτελούν η περικοπή δαπανών, η επιτάχυνση της ανάπτυξης νέων αεροσκαφών, η διατήρηση και επέκταση των τεχνολογικών δυνατοτήτων, και η βελτίωση της χρηματοοικονομικής κατάστασης της εταιρείας μέσω της μεγιστοποίησης των χρηματικών ροών. Η πιο δυσάρεστη πτυχή του σχεδίου αφορά την περικοπή περίπου 10.000 θέσεων εργασίας μέσα σε τέσσερα χρόνια. Αυτές περιλαμβάνουν 3.700 θέσεις εργασίας στη Γερμανία, 3.200 στη Γαλλία, 1.600 στη Βρετανία και 400 στην Ισπανία, καθώς και 1.100 στην έδρα της Airbus στην Τουλούζη. Ταυτόχρονα, προβλέπεται η συγκεντροποίηση των λειτουργιών χρηματοδότησης, έρευνας & τεχνολογίας, προμηθειών και ανθρώπινων πόρων, με στόχο τη μεγιστοποίηση των οικονομιών κλίμακας και τη βελτίωση του ελέγχου και του συντονισμού μεταξύ τους. Ο χρόνος ανάπτυξης νέων αεροσκαφών προβλέπεται να μειωθεί από επτάμισι σε έξι χρόνια, με ταυτόχρονη βελτίωση της παραγωγικότητας του μηχανολογικού κλάδου κατά 15%. Τέλος, το σχέδιο προβλέπει δραστική μείωση του κόστους των προμηθειών της εταιρείας, με ταυτόχρονη αναδιοργάνωση και ενοποίηση του κατασκευαστικού σχεδιασμού και κλείσιμο κάποιων βιομηχανικών μονάδων.
Η διεθνής διάσταση της εταιρείας
Τόσο η γιγάντωση, όσο και τα όποια προβλήματα της εταιρείας μπορούν να αποδοθούν στη διεθνοποιημένη φύση και λειτουργία της. Οι τάσεις διεθνοποίησης δεν αποτυπώνονται μόνο στη δημιουργία της EADS με τη σύμπραξη τριών εθνικών βιομηχανιών, αλλά και στη μετέπειτα επιχειρηματική δραστηριότητα της εταιρείας. Καταρχήν, η EADS διατηρεί στενούς δεσμούς με τη βρετανική αμυντική βιομηχανία. Έως και το 2005, η BAE Systems κατείχε ένα ποσοστό 20% στην Airbus, προτού το μεταβιβάσει στην EADS για να αφοσιωθεί εξολοκλήρου στον αμυντικό τομέα και ιδιαίτερα στην αγορά των Η.Π.Α. Επιπλέον, η EADS συνεργάζεται με την BAE Systems στα πλαίσια της MBDA. Οι δύο εταίροι κατέχουν το 37.5% της MBDA έκαστος, ενώ η ιταλική Finmeccanica κατέχει το 25%. Η σύμπραξη EADS-BAE Systems αποτυπώνεται και στο γνωστό αεροσκάφος Eurofighter, όπου οι δύο κατασκευαστές ελέγχουν το 43% και 37.5% του προγράμματος αντίστοιχα, ενώ η ιταλική Alenia ελέγχει το 19.5%. Η τελευταία επιχειρηματική προσθήκη βρετανικής εταιρείας στην EADS αφορούσε τη Racal Instruments, η οποία αγοράστηκε το 2004 για 105 εκατ. δολάρια. Κρίσιμο στοιχείο σε αυτή την αγορά, όπως και σε κάθε επιχειρηματική συνεργασία με τη βρετανική αμυντική βιομηχανία γενικά, συνιστά ο μεγάλος βαθμός διείσδυσης της τελευταίας στην αγορά των Η.Π.Α.
Παρόλο που η EADS, σε σχέση με την BAE Systems, είναι πολύ περισσότερο προσανατολισμένη προς την αγορά της Ευρωπαϊκής Ένωσης, διατηρεί μια σταδιακά διευρυνόμενη παρουσία και στις Η.Π.Α., η οποία παγιώθηκε τον Μάιο του 2003 με την ίδρυση της EADS Βορείου Αμερικής. Ένα σημαντικό επεισόδιο στην επέκταση της εταιρείας στην αγορά αυτή υπήρξε η αγορά της Racal Instruments το 2004. Η εταιρεία αυτή, με ηγετική θέση στο χώρο της ανάπτυξης και παραγωγής συστημάτων δοκιμής ηλεκτρονικού και αμυντικού οπλισμού, υπήρξε η πρώτη προσθήκη στο επιχειρηματικό οπλοστάσιο της EADS στις Η.Π.Α. Ο στόχος, όπως είχε τεθεί και από τους ιθύνοντες της EADS North America, ήταν σαφής: η περαιτέρω επέκταση των αμυντικών δραστηριοτήτων της εταιρείας στις Η.Π.Α., μέσω της εξαγοράς και ενσωμάτωσης αμερικανικών εταιρειών. Επίσης, η EADS συμμετέχει σε μεγάλα αμυντικά προγράμματα των Η.Π.Α. σε συνεργασία με Αμερικανικές εταιρείες, όπως στο Εθνικό Αντιπυραυλικό Σύστημα μαζί με τη Boeing. Το 2004, η EADS υπέγραψε υπομνήματα συνεργασίας με τη Lockheed Martin και τη Northrop Grumman για την από κοινού ανίχνευση πιθανών επιχειρηματικών ευκαιριών στην παγκόσμια αγορά αντιβαλλιστικών πυραυλικών συστημάτων. Δύο άλλα βασικά προγράμματα στα οποία η EADS συνεργάζεται με την αμερικανική αμυντική βιομηχανία είναι το πρόγραμμα Συμμαχικής Εδαφικής Επιτήρησης (AGS) του ΝΑΤΟ – με τη Northrop Grumman – και το Διευρυμένο Σύστημα Αεράμυνας Μέσης Ακτίνας (MEADS) – με τη Lockheed Martin. Η συνεργασία EADS – Lockheed Martin επεκτείνεται και στο πρόγραμμα Deepwater για την Ακτοφυλακή των Η.Π.Α., με την παροχή αεροσκαφών θαλάσσιας επιτήρησης CN-235. Το συμβόλαιο προβλέπει την κατασκευή 36 τέτοιων αεροσκαφών. Στο χώρο των ελικοπτέρων, η EADS-Eurocopter σε συνεργασία με τη Sikorsky επελέγησαν από τον στρατό των Η.Π.Α. για την παραγωγή 322 ελικοπτέρων ελαφριάς χρήσης UH-145. Το συμβόλαιο, συνολικής αξίας άνω των 3 δισ. δολαρίων, κατέδειξε σύμφωνα με τον γενικό διευθυντή της EADS North America ότι η ‘EADS μπορεί να είναι επιτυχής στην αμυντική αγορά των Η.Π.Α. όταν έχει το σωστό προϊόν, την πλήρη υποστήριξη της EADS Europe και τις δυνατότητες να καταθέσει μια ανταγωνιστική προσφορά’. Αλλά το μεγαλύτερο πρόγραμμα όπου εμπλέκεται η EADS στις Η.Π.Α. είναι φυσικά ο διαγωνισμός για το ιπτάμενο τάνκερ της USAF, με την υποψηφιότητα του KC-30 (σε συνεργασία με τη Northrop Grumman) να στοχεύει στο να κερδίσει το πολυπόθητο συμβόλαιο ύψους άνω των 25 δισ. δολαρίων.
Σημαντική είναι και η σχέση της EADS με τη ρωσική αεροδιαστημική βιομηχανία, μέσω της κατοχής του 10% της Irkut από την EADS αλλά και μέσω της σύμπραξης των δύο εταιρειών στην κοινοπραξία EADS-Irkut. Το σχήμα αυτό, όπου η EADS κατέχει το 30% και η Irkut το 70%, ως κύριο στόχο έχει την προώθηση στην αγορά του αμφίβιου αεροσκάφους πολλαπλών αποστολών Be-200. Η σχέση με τη ρωσική αμυντική βιομηχανία επεκτείνεται και στον τεχνολογικό τομέα, με σημαντικές προοπτικές ανάπτυξης, όπως π.χ. δείχνει το μνημόνιο συνεργασίας που υπέγραψαν τον Ιούνιο του 2003 η EADS και η MBDA με τη Sukhoi για την από κοινού ανάπτυξη αμυντικών συστημάτων, όπως μη επανδρωμένα αεροπορικά οχήματα μάχης. Όμως, η αγορά του 5% της EADS από τη Ρώσικη Vneshtorgbank (VTB), τον Οκτώβριο του 2006, κατέδειξε την άλλη πλευρά του νομίσματος, αναφορικά με το φαινόμενο της διεθνοποίησης. Ότι, δηλαδή, το επιθετικό άνοιγμα σε ξένες αγορές και κεφάλαια εμπεριέχει πάντα τον κίνδυνο εισόδου άλλων βιομηχανικών παικτών.
Γιατί η διεθνοποίηση;
Εξ ορισμού, η EADS αποτελεί το εντυπωσιακότερο παράδειγμα διεθνοποίησης της αμυντικής παραγωγής στην Ευρώπη, με τη συγχώνευση τριών διαφορετικών εθνικών κεφαλαίων. Για να κατανοήσουμε την αφετηρία και την ανάπτυξη της εταιρείας, είναι απαραίτητο να παρουσιάσουμε εν συντομία τους παράγοντες εκείνους που οδήγησαν στις τάσεις διεθνοποίησης και συγκεντροποίησης των παραγωγών αμυντικού εξοπλισμού. Ως κύριο παράγοντα στη συγκεκριμένη περίπτωση μπορούμε να θεωρήσουμε την ανάγκη βελτίωσης της συνεργασίας στα πλαίσια της Airbus, καθώς η τελευταία ήταν και συνεχίζει να είναι η κύρια πηγή εσόδων και κερδών για την EADS. Το γεγονός αυτό αντανακλά και την αντικειμενική ύπαρξη συμπληρωματικών χαρακτηριστικών και λειτουργιών ανάμεσα στον αμυντικό και πολιτικό τομέα, μέσω των περίφημων τεχνολογιών «διπλής χρήσης» (dual-use). Για κάθε αμυντική βιομηχανία, οι πολιτικές εφαρμογές αυξήθηκαν ραγδαία τη δεκαετία του 1990 εξαιτίας όχι μόνο της τεράστιας επιτυχίας της Airbus που άνοιξε νέους δρόμους, αλλά και της ανάγκης εξισορρόπησης της πτώσης των αγορών αμυντικού εξοπλισμού. Ο βαθμός σύζευξης των αμυντικών και πολιτικών εφαρμογών υπήρξε και συνεχίζει να είναι τόσο μεγάλος, ώστε να καθίσταται αδύνατη η αναφορά σε μια αυστηρά «αμυντική βιομηχανία» ή το αντίθετο.
Παράλληλα, σημαντικό ρόλο έπαιξε και η τάση μείωσης των αμυντικών προϋπολογισμών στην Ευρώπη μετά το τέλος του Ψυχρού Πολέμου. Η απουσία ενός εμφανούς και απειλητικού εχθρού αφαίρεσε ένα ισχυρό πολιτικό εργαλείο από τους μηχανισμούς προώθησης των εξοπλισμών. Ταυτόχρονα, οι κυβερνήσεις στράφηκαν – έστω και προσωρινά – στην αναζήτηση αυτού που ονομάστηκε «μέρισμα ειρήνης» (peace dividend), δηλαδή στην παροχή μέρους των αμυντικών δαπανών για ειρηνικούς σκοπούς. Οι περικοπές είχαν άμεση επίδραση στην αμυντική βιομηχανία, καθώς στόχευαν κυρίως στις δαπάνες για εξοπλισμούς, παρά στις δαπάνες για προσωπικό. Κατά τη δεκαετία του ’90, οι εξοπλιστικές δαπάνες μειώθηκαν τόσο σε απόλυτο βαθμό, όσο και ως ποσοστό του συνόλου των αμυντικών δαπανών. Από το 1989 έως το 1998, η Γαλλία, η Βρετανία και η Γερμανία μείωσαν τους αμυντικούς προϋπολογισμούς τους κατά 12%, 28% και 24% αντίστοιχα. Συνολικά, οι δαπάνες της Δυτικής Ευρώπης μειώθηκαν κατά 14% την ίδια περίοδο. Αυτή η μείωση της ζήτησης είχε μια άμεση επίδραση στη βιομηχανική συγκεντροποίηση· μπροστά στη σμίκρυνση της πίτας, οι παίκτες έπρεπε είτε να βγουν εκτός αγοράς, είτε να μεγεθυνθούν μέσω διεθνών συνεργασιών και συγχωνεύσεων.
Ένας άλλος κρίσιμος παράγοντας που επέδρασε στη διαδικασία διεθνοποίησης ήταν η ανάγκη επίτευξης οικονομιών κλίμακας για να εξισορροπηθεί η τάση αύξησης του κόστους έρευνας και ανάπτυξης των αμυντικών εξοπλιστικών προϊόντων. Με απλά λόγια, η αμυντική τεχνολογία γίνεται ολοένα και ακριβότερη. Αναλυτές έχουν υπολογίσει ότι το μέσο κόστος ενός οπλικού συστήματος αυξάνεται περίπου κατά 10% ετησίως, ενώ διπλασιάζεται περίπου κάθε επτά χρόνια. Η αεροδιαστημική βιομηχανία – όπου ανήκει πρωταρχικά η EADS – βρέθηκε στην κορυφή αυτής της τάσης. Για παράδειγμα, ένα αμερικάνικο μαχητικό F-15 που άρχισε να παράγεται στα τέλη της δεκαετίας του ’70 κόστιζε επτά φορές περισσότερο από ένα F-86 κατασκευασμένο στις αρχές της δεκαετίας του ’50. Αντίστοιχα, ένα Mirage 2000 το 1983 κόστιζε 15 φορές περισσότερο από ένα Mirage ΙΙΙ που τέθηκε σε παραγωγή δύο δεκαετίες νωρίτερα. Κύριο χαρακτηριστικό της αεροδιαστημικής βιομηχανίας είναι το υψηλό και αυξανόμενο κόστος τεχνολογικής έρευνας, ανάπτυξης και καινοτομίας, όπως αυτά συνδέονται με την γνωστή «Επανάσταση στις Στρατιωτικές Υποθέσεις» (Revolution in Military Affairs). Πτυχές αυτής της «επανάστασης» συνδέονται με την αυξανόμενη σημασία των ηλεκτρονικών συστημάτων στο σύγχρονο πεδίο μάχης, την προσθήκη της διαστημικής διάστασης σε πολεμικές επιχειρήσεις, και την ευρύτατη ένταξη πολιτικής τεχνολογίας σε στρατιωτικά προϊόντα. Επιπλέον, οι τάσεις στην εξέλιξη της τεχνολογικής έρευνας τροφοδότησαν τη διεθνοποίηση. Το 1998, ένα χρόνο πριν τη δημιουργία της EADS, ο αεροδιαστημικός τομέας στην Ευρώπη αφιέρωσε 16% του κύκλου εργασιών του σε έξοδα έρευνας και ανάπτυξης, με πάνω από το μισό αυτού του ποσοστού αφιερωμένο σε στρατιωτικές εφαρμογές. Το κόστος έρευνας και ανάπτυξης την ίδια περίοδο στα αεροδιαστημικά προγράμματα στρατιωτικού χαρακτήρα άγγιζε το 25-30% του συνολικού κόστους ενός προγράμματος. Είναι εμφανές ότι μόνο εταιρείες ενός μεγάλου μεγέθους μπορούν να ανταποκριθούν στις οικονομικές απαιτήσεις της παραγωγής σύγχρονου αμυντικού εξοπλισμού· και η επίτευξη αυτού του μεγέθους υπήρξε βασικός στόχος αυτής της διαδικασίας βιομηχανικής συγκεντροποίησης. Ο κατατεμαχισμός και η αμοιβαία επικάλυψη ερευνητικών δραστηριοτήτων, δηλαδή η ταυτόχρονη έρευνα σε παρεμφερή πεδία από πολλαπλές εταιρείες και σε μικρή κλίμακα, είναι ένας άλλος παράγοντας που πρέπει να ληφθεί υπόψη. Αυτό δημιουργεί την ανάγκη εξορθολογισμού και συντονισμού των δαπανών έρευνας και ανάπτυξης, ιδιαίτερα αν συνυπολογιστεί η στασιμότητα στις αμυντικές δαπάνες και η υποχώρηση του κράτους από την ιδιοκτησία των μέσων παραγωγής αμυντικού εξοπλισμού. Το υψηλό κόστος της έρευνας μέσα σε αυτές τις οικονομικές συνθήκες μεταφράζεται σε χαμηλότερη ζήτηση για εξοπλιστικά συστήματα και συνεπώς σε υψηλότερο κόστος κατά μονάδα. Γιγαντιαία προγράμματα διεθνούς συνεργασίας, όπως το μεταγωγικό αεροσκάφος Α400Μ της EADS, αντικατοπτρίζουν τις προσπάθειες αντιστροφής αυτών των τάσεων, μέσω της ενίσχυσης της διεθνοποίησης.
Τα αυξανόμενα κόστη της στρατιωτικής τεχνολογίας και έρευνας καθρεφτίζουν την αυξανόμενη πολυπλοκότητα και συνθετότητα αυτής της τεχνολογίας, που προέρχεται από την ευρύτερη ανάπτυξη των παραγωγικών δυνατοτήτων των σύγχρονων κοινωνιών. Για να εξασφαλίσουν κερδοφορία, οι εταιρείες παραγωγής στρατιωτικού εξοπλισμού απαιτούν έναν όγκο παραγωγής που δεν μπορεί να απορροφηθεί αποκλειστικά από μία μόνο εθνική αγορά. Στα τέλη της δεκαετίας του ’70, θεωρητικοί της πολιτικής οικονομίας όπως ο Ernest Mandel προέβλεψαν ότι η αεροδιαστημική βιομηχανία στη Δυτική Ευρώπη θα εμφάνιζε ραγδαίες τάσεις συγκεντροποίησης, για να εξασφαλίσει οικονομίες κλίμακας και παρουσία σε διεθνείς αγορές. Αυτή η πρόβλεψη δικαιώθηκε απόλυτα, με την κοσμοϊστορικής κλίμακας διεθνοποίηση της αμυντικής βιομηχανίας στην Ευρώπη δύο δεκαετίες μετά.
Τέλος, ένας παράγοντας που συνεχίζει να επηρεάζει τις αποφάσεις της αμυντικής βιομηχανίας στην Ευρώπη, και που αναμφισβήτητα συνέβαλλε στη δημιουργία της EADS είναι ο ανταγωνισμός με τις εταιρείες παραγωγής αμυντικού υλικού των Η.Π.Α. Σε σχέση με την Ευρώπη, διαδικασία συγκεντροποίησης και αναπροσαρμογής της αμερικανικής αμυντικής βιομηχανίας πραγματοποιήθηκε νωρίτερα, και σε μεγαλύτερη κλίμακα. Ήδη από το 1993, το Υπουργείο Άμυνας των Η.Π.Α. ενημέρωσε τις βιομηχανίες ότι θα έπρεπε να προχωρήσουν σε συγχωνεύσεις. Και ενώ εκείνη τη χρονιά υπήρξαν 15 κατασκευαστές όπλων με πωλήσεις άνω του ενός δισ. δολαρίων, μόλις πέντε είχαν απομείνει τέσσερα χρόνια αργότερα. Η τάση συγχωνεύσεων κορυφώθηκε με την εξαγορά της McDonnell Douglas από την Boeing το 1997. Ένα χρόνο πριν, η Boeing είχε εξαγοράσει και την Rockwell Aerospace, ενώ οι δύο βασικές συγχωνεύσεις εταιρειών έγιναν το 1993 και το 1994, και αφορούσαν τις Northrop και Grumman, και τις Lockheed και Martin Marietta αντίστοιχα. Την ίδια περίοδο, η Raytheon εξαγόρασε την Hughes Electronics, τον αμυντικό κλάδο της Texas Instruments. Στην Ευρώπη, αυτές οι κινήσεις έγιναν αντιληπτές ως ένδειξη της απειλής που ο αμερικάνικος ανταγωνισμός συνιστούσε για τα ευρωπαϊκά βιομηχανικά συμφέροντα. Ιδιαίτερος φόβος υπήρχε για την πιθανότητα άσκησης μιας επιθετικής πολιτικής εξαγορών ευρωπαϊκών εταιρειών από αμερικάνικες. Η μόνη διέξοδος ήταν συνεπώς η διεθνοποίηση της ευρωπαϊκής βιομηχανίας μέσω συγχωνεύσεων σε εθνικό και σε ευρωπαϊκό επίπεδο, με κύριο παράδειγμα την EADS.
Κράτος, βιομηχανία, διεθνοποίηση
Ποια όμως υπήρξε η σχέση κράτους και αμυντικής βιομηχανίας στη φάση της διεθνοποίησης, και πως επηρέασε αυτή την εξέλιξη της EADS; Δεδομένης της ευρείας παρουσίας του κράτους στην παραγωγή όπλων, η αμυντική βιομηχανία δεν είναι μια «κανονική» βιομηχανία. Ιστορικά, η εθνική αυτάρκεια σε αμυντικό εξοπλισμό αποτέλεσε ένα σύμβολο και ένα μέσο κρατικής ισχύος και κυριαρχίας. Κατά τη διάρκεια του Ψυχρού Πολέμου, η απειλή μιας στρατιωτικής αναμέτρησης έδωσε στις αμυντικές βιομηχανίες χαρακτήρα εθνικής περιουσίας. Αυτή η στρατηγική διάσταση αντανακλάστηκε στις δομές ιδιοκτησίας· η παραγωγή όπλων στην Ευρώπη βρισκόταν σε μεγάλο βαθμό υπό τον έλεγχο και την ιδιοκτησία του κράτους. Οπουδήποτε διατηρήθηκε η ιδιωτική ιδιοκτησία, οι εταιρείες έλαβαν προνομιακή μεταχείριση από το κράτος με τη μορφή προστατευτικών επιχορηγήσεων και χρηματοδότησης έρευνας και τεχνολογίας. Αυτή η υποστήριξη των εθνικών αμυντικών βιομηχανιών από το κράτος, από την πλευρά τόσο της προσφοράς όσο και της ζήτησης, είχε φυσικά και κάποιες αρνητικές οικονομικές συνέπειες. Αυξήσεις κόστους πάνω από τον πληθωρισμό και αποτυχίες ακριβών προγραμμάτων έρευνας και ανάπτυξης ήταν το τίμημα που τα κράτη έπρεπε να πληρώσουν για να διατηρήσουν μια εγχώρια παραγωγική βάση.
Αυτή η σχέση κράτους-βιομηχανίας άλλαξε κατά τη δεκαετία του ’90, εξαιτίας της ανόδου του νεοφιλελεύθερου μοντέλου και του κύματος ιδιωτικοποιήσεων που σάρωσε την Ευρωπαϊκή Ένωση. Η ιδιωτικοποίηση μπορεί να οριστεί ως η μερική ή ολική μεταβίβαση κυβερνητικών λειτουργιών ή περιουσιακών στοιχείων από το δημόσιο στον ιδιωτικό τομέα. Αυτή η διαδικασία έχει ειδωθεί ως μια ορθολογική αντίδραση των κυβερνήσεων που βρίσκονται αντιμέτωπες με περιορισμούς στις δημόσιες δαπάνες. Όμως, αυτή η διαδικασία δεν έγινε αυτόματα, αλλά με την παρέμβαση οικονομικών και πολιτικών υποκειμένων. Το τελικό αποτέλεσμα ήταν η ανάδειξη της ιδιωτικής επιχείρησης ως την κύρια μορφή ιδιοκτησίας σε όλα τα μεγάλα κράτη παραγωγής αμυντικού εξοπλισμού στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Σπέρματα αυτής της διαδικασίας εμφανίστηκαν τη δεκαετία του ’80 με τη σταδιακή ιδιωτικοποίηση της BAe στη Βρετανία. Άλλες εταιρείες που ιδιωτικοποιήθηκαν στη Βρετανία την ίδια περίοδο περιλαμβάνουν τις Rolls Royce, Ferranti, Royal Dockyards και Royal Ordnance. Άλλες χώρες επηρεάστηκαν εξίσου, όπως η Ισπανία με την ιδιωτικοποίηση των Santa Barbara και Indra, η Φιλανδία με την Patria, η Σουηδία με την Celsius, η Ολλανδία με τη Fokker, και φυσικά η Ελλάδα με την ΕΛΒΟ και τα Ελληνικά Ναυπηγεία.
Η EADS αποτελεί τέκνο αυτής της ιστορικής τάσης. Οι εταίροι της υπήρξαν προϊόν συγχωνεύσεων σε εθνικό επίπεδο. Η DASA γεννήθηκε μέσω της αγοράς της MBB από τη Daimler-Benz το 1990, η Aerospatiale-Matra προήλθε από τη συγχώνευση της κρατικής Aerospatiale με την ιδιωτική Matra το 1998, ενώ και η ισπανική CASA ιδιωτικοποιήθηκε το 1999. Η σημασία του ιδιοκτησιακού καθεστώτος αντανακλάται στο γεγονός ότι, κατά τη διάρκεια των διαπραγματεύσεων για τη δημιουργία της EADC, η BAe είχε ξεκαθαρίσει ότι δεν θα συνεργαζόταν με μια γαλλική εταιρεία όσο αυτή παρέμενε υπό κρατικό έλεγχο. Η διεθνής συνεργασία μεταξύ εταιρειών απαιτεί την ύπαρξη ενός ισότιμου πεδίου λειτουργίας τους, το οποίο εξαρτάται άμεσα από το ιδιοκτησιακό καθεστώς τους. Διαφορές στην ιδιοκτησία σημαίνουν διαφορές στα επίπεδα κρατικής ενίσχυσης, αλλά και στα κριτήρια λειτουργίας της επιχείρησης.
Η ιδιωτικοποίηση δεν είναι συνώνυμη με την εξάλειψη του κράτους ως παράγοντα επιρροής στις αγορές αμυντικού εξοπλισμού. Μέσω του μονοπωλίου αγοράς υλικού και της πολλαπλής – έστω και μειωμένης σε σχέση με το παρελθόν – συμμετοχής στην παραγωγή του, ο ρόλος του κράτους στην προσφορά και ζήτηση του αμυντικού τομέα παραμένει σημαντικός. Συνεπώς, πολιτικά σκεπτικά εισέρχονται και επηρεάζουν τις συζητήσεις για περαιτέρω συγχωνεύσεις. Επίσης, η φιλελευθεροποίηση της Ευρωπαϊκής αμυντικής βιομηχανίας παραμένει ατελής. Η γαλλική κυβέρνηση διατηρεί ένα μειοψηφικό πακέτο μετοχών στην EADS και στη Thales. Και η Finmeccanica είναι εν μέρει κρατική, με το ιταλικό κράτος να ελέγχει το 32,4% των μετοχών. Η ατελής φιλελευθεροποίηση θέτει προβλήματα σε οποιαδήποτε μελλοντική προσπάθεια περαιτέρω συγκεντροποίησης, καθώς παραμένουν οι εθνικές διαφορές στην ιδιοκτησιακή διασύνδεση κράτους-βιομηχανίας. Μετά την κορύφωση της διεθνοποίησης τη δεκαετία του ’90, αυτή η διασύνδεση παρουσιάζεται ισχυρότερη στη Γαλλία, και αποδυναμωμένη στη Γερμανία και τη Βρετανία.
Για παράδειγμα, το ενδεχόμενο συγχώνευση EADS-Thales έχει απορριφθεί στο παρελθόν εξαιτίας της αντίδρασης της γερμανικής πλευράς σε κάθε προσπάθεια μείωσης της επιρροής της μέσα στην EADS. Χαρακτηριστικές ήταν εξάλλου και οι αντιδράσεις στις μεταρρυθμίσεις που έγιναν στις διοικητικές δομές της EADS, όταν αυτές είχαν αρχικά προταθεί από τη γαλλική πλευρά. Η επίσημη γερμανική θέση έδωσε ιδιαίτερη έμφαση στη μη ανατροπή της γαλλο-γερμανικής ισορροπίας ως προς τη διοίκηση της εταιρείας. Πριν από τις πρόσφατες μεταρρυθμίσεις, η καθημερινή διοίκηση της εταιρείας γινόταν από δύο γενικούς διευθυντές, ένας από κάθε χώρα. Τελικά, το σύστημα των δύο γενικών διευθυντών άλλαξε, και από το 2007 η EADS διοικείται από τον Γάλλο διευθυντή Louis Gallois ενώ ο Γερμανός Rüdiger Grube ορίστηκε επικεφαλής του διοικητικού συμβουλίου της εταιρείας. Επίσης, οι μεταρρυθμίσεις περιέλαβαν και τη σχετική αυτονόμηση της EADS από τις μητρικές εταιρείες, με την αύξηση των ανεξάρτητων μελών του διοικητικού συμβουλίου και τη διεύρυνση των εξουσιών του γενικού διευθυντή.
EADS και ευρωπαϊκή αμυντική ολοκλήρωση
Η οικονομική διεθνοποίηση δεν αγγίζει μόνο τις οικονομικές εξελίξεις, αλλά επηρεάζει και αποφάσεις που αφορούν την πολιτικο-στρατηγική διάσταση της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Είναι αλήθεια ότι το μεγαλύτερο μέρος της δραστηριότητας της EADS συνδέεται με την Airbus και συνεπώς με μη αμυντικές εφαρμογές της τεχνολογίας. Το 2006, η εταιρεία κατέγραψε έσοδα 39,4 δισ. Ευρώ περίπου, εκ των οποίων τα 25,1 προήλθαν από πωλήσεις της Airbus. Όμως, ο αμυντικός τομέας παίζει έναν συνεχώς αυξανόμενο ρόλο στην δραστηριότητα της EADS. Μεταξύ 2000 και 2004, τα έσοδα από πωλήσεις αμυντικού υλικού αυξήθηκαν πάνω από 50%, από 5 σε 7.7 δισ. Ευρώ. Εξάλλου, η τεχνολογία της Airbus αποτελεί τη βάση αμυντικών εφαρμογών, όπως το A400M, το Πολλαπλών Χρήσεων Αεροσκάφος Ανεφοδιασμού και Μεταφορών (Η.Π.Α.), και το Μελλοντικό Αεροσκάφος Στρατηγικού Ανεφοδιασμού (Βρετανία). Αυτή η διττή τεχνολογική διάσταση συνιστά για την Airbus ένα μέσο προστασίας από την κυκλική φύση της αγοράς επιβατικών αεροσκαφών, δηλαδή από τα σκαμπανεβάσματα που παρουσιάζει η επιχειρηματική απόδοση σε αυτόν τον τομέα.
Δεν πρέπει να παραβλέψουμε και τη στενή σύνδεση που υπάρχει μεταξύ της EADS και της δημιουργίας μιας Ευρωπαϊκής Πολιτικής Άμυνας και Ασφάλειας. Βασικά προϊόντα της εταιρείας βρίσκονται στην καρδιά των σχεδιασμένων εξοπλιστικών αναγκών αυτής της πολιτικής. Τρανταχτό παράδειγμα αποτελεί το μεταγωγικό αεροσκάφος Α400M, που έχει χαρακτηριστεί ως ένα από τα σημαντικότερα προγράμματα για την επίτευξη Ευρωπαϊκής αυτάρκειας στα στρατιωτικά ζητήματα. Και όχι τυχαία. Το Α400Μ όχι μόνο κάλυψε ένα διακριτό κενό στις επιχειρησιακές δυνατότητες της Ευρωπαϊκής Ένωσης, αλλά και αποτέλεσε ένα επιτυχημένο παράδειγμα βιομηχανικής συνεργασίας μέσω του Οργανισμού Κοινής Εξοπλιστικής Συνεργασίας (OCCAR). Επίσης, η επιλογή 180 Α400Μ από επτά Ευρωπαϊκές χώρες αποτέλεσε ένα ισχυρό πλήγμα στην παρουσία των Η.Π.Α. στις Ευρωπαϊκές εξοπλιστικές αγορές, αφού αντιπαρατέθηκε στην ανταγωνιστική κοινοπραξία Boeing – Lockheed Martin. Οι συμφωνίες πώλησης με την Νότιο Αφρική και τη Μαλαισία καταδεικνύουν και τις εξαγωγικές δυνατότητες του αεροσκάφους πέραν της Ευρώπης.
Ένα άλλο προϊόν της εταιρείας που έχει συνδεθεί με τις εξοπλιστικές δυνατότητες της Ευρωπαϊκής Πολιτικής Άμυνας και Ασφάλειας είναι το τακτικό μεταφορικό ελικόπτερο NH90. Αρχικά σχεδιασμένο για να καλύψει τις ανάγκες τεσσάρων κρατών (Γαλλία, Γερμανία, Ιταλία και Ολλανδία), το NH90 έχει γνωρίσει εξαγωγική επιτυχία και στην Ελλάδα. Ταυτόχρονα, και αυτό, και το A400M έχουν παρουσιαστεί στην επίσημη ρητορική της Ε.Ε. ως αναγκαία συστατικά μιας αυτόνομης Ευρωπαϊκής αμυντικής ταυτότητας. Αυτό δεν είναι τυχαίο. Η επίτευξη μιας αυτόνομης στρατιωτικής δυνατότητας από την πλευρά της Ε.Ε. απαιτεί και έναν εξευρωπαϊσμό της αμυντικής-εξοπλιστικής της βάσης, μέσω του οποίου εξασφαλίζετε και τεχνολογική αυτονομία αλλά και ασφάλεια εφοδιασμού σε συνθήκες κρίσης.
Η σημασία όμως της EADS για την ευρωπαϊκή άμυνα δεν είναι μόνο τεχνολογική και εξοπλιστική, αλλά και πολιτική. Το κύμα συγχωνεύσεων και η επακόλουθη διεθνοποίηση επέτρεψε στην Ευρωπαϊκή αμυντική βιομηχανία να δράσει πολιτικά και με μια σχετική συνεκτικότητα, σε ευρωπαϊκό επίπεδο. Το 2004 ιδρύθηκε ο Ευρωπαϊκός Σύνδεσμος Αεροδιαστημικών και Αμυντικών Βιομηχανιών (ASD) με έδρα τις Βρυξέλλες. Ο σύνδεσμος αυτός προήλθε από τη συγχώνευση τριών ξεχωριστών οργανώσεων, της AECMA (αεροναυτική βιομηχανία), της EUROSPACE (διαστημική βιομηχανία) και της EDIG (αμυντική βιομηχανία). Η δημιουργία του συνδέεται άμεσα με τη διεθνοποίηση, κορύφωση της οποίας υπήρξε η δημιουργία της EADS. Από τη στιγμή που οι τρεις οργανώσεις συμφερόντων είχαν καταλήξει να έχουν ως επί το πλείστον τα ίδια μέλη, δεν υπήρξε λόγος αυτόνομης ύπαρξής τους. Η EADS εξέφρασε τη συγχώνευση όχι μόνο διαφορετικών βιομηχανιών, αλλά και διαφορετικών τομέων και εθνικών κεφαλαίων. Συνεπώς, μέσω αυτής της εταιρείας στάθηκε δυνατός ο σχετικός συγχρονισμός της ευρωπαϊκής αμυντικής βιομηχανίας σε επίπεδο Ε.Ε., μέσω της πρόσδεσής σε ένα ευρύτερο πολιτικό-θεσμικό άρμα που συμπεριλαμβάνει πολλαπλούς τεχνολογικούς τομείς και εθνικές βιομηχανίες. Η δράση της EADS και της ASD μαζί με τις αντικειμενικές απαιτήσεις μιας διεθνοποιημένης ευρωπαϊκής αμυντικής βιομηχανίας απέναντι στον παγκόσμιο ανταγωνισμό εισήγαγαν μια καινούργια ατζέντα πολιτικής στο ευρωπαϊκό στερέωμα Αυτό καταδεικνύει π.χ. η δημιουργία της Ευρωπαϊκής Αμυντικής Υπηρεσίας από τα κράτη-μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης , η οποία επετεύχθη σε στενή διαβούλευση με την ASD. Επίσης, ο κοινοτικός ορισμός ενός απλουστευμένου καθεστώτος ενδοκοινοτικών μεταβιβάσεων αλλά και ευρύτερα οι προσπάθειες οικοδόμησης μιας κοινής αγοράς αμυντικού εξοπλισμού θα ήταν αδιανόητοι χωρίς την παρουσία μιας πολυεθνικής παραγωγικής οντότητας όπως η EADS. Τέλος, και η προώθηση της κοινοτικής έρευνας για την ασφάλεια – με σαφείς αμυντικές εφαρμογές – μπορεί να αποδοθεί εν μέρει στην εντεινόμενη διείσδυση μεγάλων ευρωπαϊκών εταιρειών, όπως η EADS, στην αγορά συστημάτων ασφαλείας. Για αυτές τις πρωτοβουλίες όμως θα αναφερθούμε σε επόμενη δημοσίευση.
Συμπέρασμα
Συμπερασματικά, η μέχρι σήμερα εξέλιξη της EADS εμπεριέχει όλες τις υποσχέσεις αλλά και τις αντιφάσεις που δημιούργησε η διεθνοποίηση της αμυντικής και αεροδιαστημικής βιομηχανίας στην Ευρώπη. Μέσα σε συνθήκες σφοδρού ανταγωνισμού, η εταιρεία αποτέλεσε την ευρωπαϊκή απάντηση στην επέκταση της βιομηχανικής παρουσίας των Η.Π.Α. και ένα σύμβολο επιτυχούς βιομηχανικής συνεργασίας στην Ευρώπη. Ταυτόχρονα, επέδρασε ως καταλύτης στις προσπάθειες οικοδόμησης μιας αυτόνομης ευρωπαϊκής αμυντικής ταυτότητας, ενοποιώντας διαφορετικές εθνικές βιομηχανίες και συμφέροντα, και προωθώντας θεσμικές μεταρρυθμίσεις σε επίπεδο Ε.Ε. Δεν θα ήταν υπερβολική η επισήμανση ότι η παρουσία μιας ισχυρής και διεθνοποιημένης αμυντικής βιομηχανίας αποτελεί βασική προϋπόθεση μιας ενοποιημένης και συνεκτικής παρουσίας της Ευρωπαϊκής Ένωσης στη διεθνή σκηνή. Η μελλοντική πορεία της EADS θα κρίνει σε μεγάλο βαθμό το κατά πόσο η Ευρώπη μπορεί – και θέλει – να διαδραματίσει έναν αυτόνομο ρόλο τόσο στις οικονομικές, όσο και στις πολιτικο-στρατηγικές εξελίξεις διεθνώς. Και θα ήταν βέβαια κοινότοπο να επισημάνουμε ότι η εκπλήρωση αυτού του ρόλου χρειάζεται όχι μόνο διακηρύξεις και καλές προθέσεις, αλλά και πρακτικές δεσμεύσεις εκ μέρους εκείνων που οραματίζονται έναν τέτοιο ρόλο.

The internationalisation of the European arms industry: Trends and implications

 
 
The internationalisation of the European arms industry: Trends and implications
 
 
 
by Iraklis Oikonomou
published in (2008), Agora Without Frontiers: A Quarterly Journal of International Economy and Politics, Vol. 13, No. 4, April-May 2008, pp. 362-375.
 
Introduction
The study of the prevailing tendencies in the production of arms in the European Union (EU) could be a useful tool for the understanding of major institutional developments at the EU level, including the formation of a common armaments policy. A major such tendency, evident especially during the period 1999-2006, is the internationalisation of military industrial capital at the European and global level.[1]This article reviews the politico-economic processes that produced the European arms industry in its current, complex form.[2]The discussion clarifies the concept of internationalisation and provides a critique of other competing concepts. The empirical patterns in Europe are dissected, with reference to concrete examples of arms-industrial transformation. The core argument of the article is that the main trend of the transformation is towards the formation of European internationalised military-industrial capital, rather than fully transnational capital. The analysis concludes that despite its magnitude, the phenomenon of European consolidation is characterised by certain limitations that do not justify the claim over the globalisation of the European arms industry.
 
What is internationalisation?
 
In the list of the world’s 100 largest arms-producing companies in 2005, only two, EADS and MBDA, were placed under a geographical unit larger than the nation-state, labelled ‘Europe’.[3]All others had a clear national origin, a geographical area where usually the bulk of production takes place, the company’s headquarters are located and the majority of its controlling owners and managers originate from. Capital as a social relation knows no motherland but is not a nationally abstract force. It is characterised by territoriality, i.e. it exists within a given national context, formed by the social relations of production and the linkages of the capitalist class with the national state apparatus. Capital as a social relation is primarily constituted in the sphere of production, not of distribution. The location of production plants is secondary and may not always coincide with the territoriality of capital. Dassault will not cease to be French if its next fighter is produced abroad, as long as the firm is controlled by French stakeholders. That EADS holds a stake in Dassault is a sign of internationalisation, far more than export successes and subcontracting assignments for any of the firm’s products. Ownership, rather than the material process of production, is the definite criterion of the national character of capital.
 
The term ‘internationalisation’ denotes two interrelated processes: an increasing level of cross-border cooperation between firms with distinct corporate identities;[4]and the merger between corporate actors of different national origins that leads to the creation of a new, internationalised form of capital. The difference between the two forms of internationalisation is in their impact upon the composition of capital. While in the first one capital retains its national basis, in the second one capital is transformed into a new entity through its unification with other, previously national industrial units. Companies with a distinct national affiliation seek to expand their operations to other national markets. The fact that arms firms may sell their products to distant lands does not automatically render them internationalised. As with the territoriality of capital, internationalisation originates from the sphere of production and is often realised through alterations in ownership structures.
 
Internationalisation is a deeper form of capitalist unification compared to international collaboration, the latter defined as ‘a form of international transaction whereby the member governments create a protected market for one or more items of defence equipment’.[5]The three main forms of internationalisation are cross-border mergers and acquisitions (M&A), joint ventures and strategic alliances. A merger ‘occurs when two or more companies combine to form one new company’. An acquisition ‘occurs when one company buys another company or part thereof and it becomes part of the buying organization’. These schemes are not risk-free, given the challenges of corporate integration that they face. Vertical integration is more difficult than horizontal in most of the cases, since it requires the integration of parallel products and platforms and the interaction with new customers and suppliers in culturally diverse environments.[6]A joint venture company ‘is a company jointly owned and operated by two or more parent companies’.[7] In most cases, joint ventures aim for the development and production of a single item of equipment or family of weapon systems. Finally, a strategic alliance, of which the joint venture is its more integrated type, is an agreement between at least two firms to cooperate in specific activities, not necessarily involving equity participation.[8]Apart from joint ventures, this category includes collaboration, consortia, licensing and offsets.
 
Patterns of consolidation and internationalisation
 
The unity of the process
In the late 1980s and throughout the 1990s a wave of arms-industrial consolidation swept through the EU, backed by the formation of joint ventures and other cooperative schemes, especially in military aerospace such as aircraft, missiles and helicopters.[9]The magnitude of restructuring was unprecedented in the history of European arms production. Its main characteristics were the national and international concentration and centralisation of capital. A precondition for internationalisation was consolidation at the national level. Concentration is equated with accumulation. Nikolai Bukharin defined concentration as ‘the increase of capital that is due to the capitalisation of the surplus value produced by that capital’.[10]Centralisation is defined as ‘the joining together of various individual capital units which thus form a new larger unit’.[11]The main driving force of centralisation is competition between rival companies. Concentration and centralisation are conceptually unified but not identical processes. The former results from the reinvestment of profit, i.e. from the accumulation of surplus value. The latter represents the formation of a new capitalist unit from existing capitals, through the destruction of weak producers by more powerful ones. National concentration and centralisation of military-industrial capital led to the creation of ‘national champions’, i.e. of firms with a national capital base that dominated their national equipment market supported by their respective state.
 
Centralisation is a global process. Up until 1998, it occurred mainly in the USA, while between 1998 and 2000 it culminated in Europe.[12]Developments between 1990 and 2000 characterised both the prime contractor and sub-contractor levels. In 1990, the 5 largest firms worldwide had a 22% share of all arms sales globally. Ten years later, this figure almost doubled to 42%, as viewed in Table 1.
 
Table 1: Centralisation ratio changes, 1990-2000 (% of combined total arms sales of SIPRI Top 100 Companies).[13]
Company Section
1990
1995
2000
5 Largest Companies
22
28
42
10 Largest Companies
37
42
58
15 Largest Companies
48
53
66
20 Largest Companies
57
61
72
 
The process of centralisation in the military markets during the 1990s was faster than the centralisation in the total (civil and military) operations of the same firms. While in 1990 the centralisation ratios for arms manufacturing were much lower than the total operations of the firms, this gap was eliminated by 2000. Moreover, the largest arms firms in 2002 were much larger than their 1990s counterparts, a fact consistent with the concentration hypothesis.[14]
 
Concentration resulted in fewer and larger firms, greatly dependent upon arms production. Their ranking in the European marketplace, their revenues and the relative significance of arms production for the largest ones can be seen in Table 2:
 
Table 2: European ranking of arms industries (2006)[15]
EU Rank
World
Rank
Company
Country/
Region
2005 Defence
Revenue (US$)
2005 Total Revenue (in million US$)
% of revenue from defence
1
4
BAE Systems
UK
20,935
26,500
79
2
7
EADS
Fr-Ge-Sp.
9,120
40,508
23
3
9
Thales
France
8,523
12,176
70
4
11
Finmeccanica
Italy
7,126
12,728
56
5
16
DCN
France
3,352
3,352
100
6
17
Rolls Royce
UK
3,294
11,357
29
7
19
Safran
France
3,075
12,528
25
8
22
Dassault Aviation
France
2,108
4,063
52
9
24
Saab
Sweden
1,941
2,427
80
10
27
QinetiQ
UK
1,677
1,973
85
 
BAE Systems, EADS, Thales and Finmeccanica dominate the EU market structure. There are great disparities between them. The arms-related activities of BAE Systems are more than double those of each of the other firms. These are followed by some middle-size corporations that, while operating mainly along national lines, maintain an internationalised dimension, such as Rolls Royce, Saab, Dassault and Safran.[16]
 
All major arms firms embody the seeds of consolidation. In 1999, the merger of BAe and GEC-Marconi made BAE Systems. A year later, Aerospatiale-Matra, DASA and CASA formed EADS.[17]DASA resulted from a takeover of MBB by Daimler-Benz in 1990 while Aerospatiale-Matra was created from a merging of Aerospatiale and Matra in 1998. Thales in France and Finmeccanica in Italy are the two other EU market leaders, also outcomes of national consolidation. The creation of national champions was a precondition for internationalisation.[18]The bulk of large-scale consolidation occurred in the 1990s. However, change was visible in as early as the beginning of the 1980s.[19]Then, a program of privatisations was initiated in the UK, involving firms such as British Aerospace (BAe) and Rolls Royce and triggering M&A activity. During the 1980s, national consolidation was also promoted in Germany with the acquisition of MBB, Dornier and Fokker by DASA.[20]
 
In 1990, there were 16 prime aerospace contractors in France, the UK, Germany and Spain. In 2000 there were only 4.[21]All of these corporate groups are involved to a varying degree in military projects. Military sales gained an increasing share of the total EU aerospace industrial turnover. A trend that lasted for over 20 years and witnessed the military share of this turnover fall from 67.5% in 1980 to 29.1% in 2000 was reversed. In 2003, this share was 35.7%.[22]The merging of civil and military industrial activities, as in the case of civil and military aerospace industry, is a crucial effect of the dominant production patterns. In its quest for profit maximisation, military-industrial capital expanded into civil and quasi-civil activities, assisted by M&A that added to the complexity of each firm’s industrial activities.
 
The conclusion that national consolidation was a pre-condition for European consolidation should be qualified. National consolidation paradoxically served as a hindrance to further European consolidation, as in the case of the merger between GEC-Marconi and British Aerospace – BAe.[23]This merger blocked the inclusion of BAE Systems in EADS, which was originally planned by national governments. At the time, the preferred option was the formation of a European Aerospace and Defence Company (EADC), through the merger of Aérospatiale, DASA and BAe.[24]This political plan was undermined by market considerations. When the military arm of GEC-Marconi became available for acquisition, BAe decided that such an important supplier with increased access to the US market could not be left to another competitor and acquired it in January 1999.[25]The radical shift in the size of BAe and the strategic reorientation of the company meant that a partnership among equals envisioned in the EADC plan could not materialise.
 
The main comparative indicators of internationalisation are the number and type of cross-border collaborative projects. While the 1960s and 1970s witnessed a relatively stable number of consortia-based collaborative programmes, the second half of the 1980s saw a sharp increase in deeper forms of collaboration including joint ventures, M&A and strategic alliances. This process continued throughout the 1990s.[26]Over 90 collaborative programmes, joint ventures and international acquisitions involving a European manufacturer took place between 1988 and 1992.[27]Pierre de Vestel demonstrated that the macro-trend between 1961 and 1994 was towards the establishment of deeper forms of internationalisation though permanent industrial arrangements, parallel to inter-governmental or inter-firm, product-related alliances and agreements, such as traditional consortia.[28] This tendency culminated in the late 1990s with the establishment of EADS.
 
Principal examples of joint ventures in the EU include MBDA, Astrium and Alenia Marconi Systems (AMS). MBDA, the number two missile manufacturer in the world, is controlled by BAE Systems (37.5%), EADS (37.5%) and Finmeccanica (25%). Astrium, now part of EADS, was a joint venture 50% owned by Aerospatiale Matra and BAE Systems, and 50% by DASA. AMS, a 50%-50% venture between Finmeccanica and BAE Systems, was dismantled in 2005 as a result of BAE Systems’ re-orientation of activities towards the US. Cross-border M&A is also an integral part of internationalisation, culminating in 2000 when Thales bought UK-based Racal Defence Electronics for £1.3 billion. The following section reviews the particular corporate and sectoral outcomes linked to internationalisation and consolidation.
 
The corporate impact of internationalisation
 
The case of EADS
The business deal that made EADS resulted from the merger of Aerospatiale-Matra and DASA. Spanish CASA became their partner soon after the firm’s launching on 10 July 2000. EADS can be regarded as a largely Franco-German entity, given that the share of CASA is much lower than the others.[29]  EADS focuses its operations on the European market, while also targeting the US market. In 2004, the bulk of EADS revenues came from Europe (45%) with North America in second place (27%).[30]In particular, EADS maintains close links with UK military-industrial capital. BAE Systems was a 20% shareholder in Airbus up until 2005, when it decided to sell its entire stake to EADS. In addition, EADS and BAE Systems formed MBDA together with Finmeccanica. EADS has also been active in acquisitions involving UK firms. Its latest addition in 2004 was Racal Instruments Group for US$105 million, which included the acquisition of Racal’s US-based operations.[31]Accessibility to the US market is a key privilege of UK capital and forms part of the rationale behind acquisitions involving UK-based firms. Apart from MBDA, EADS’ web of internationalised ownership includes a 45.5% stake in Dassault and 43% in the Eurofighter project. The acquisition of a 5-7% stake in EADS by Russia’s state-owned Vneshtorgbank in October 2006 demonstrated the two-way street of internationalisation. While capital seeks to expand aggressively, it must defend itself from other rival capitals at the same time.[32]
 
It is true that the bulk of EADS economic activity is absorbed by Airbus and consequently by mostly civil applications of technology. In 2004, approximately 25% of all revenue came from military business, the second biggest in Europe after BAE Systems.[33]However, numerous indicators show that the military sector plays an increasingly important role in the company’s operations and that there is a corporate intention to develop it further. In the period 2000-2004, revenues from military businesses rose by more than 50%, from €5 billion to €7.7 billion.[34]Noel Forgeard, former CEO of EADS, revealed that ‘it is simply not satisfactory that all these other [arms-related] activities should contribute so little to EADS’ overall results’.[35]Airbus activities are directly related to existing military programmes, giving ‘Airbus a strong buffer against fluctuations in the civil market’.[36]By 2006, Airbus was linked to major military programmes, such as the A400M strategic transport aircraft, the Multi-Role Tanker Transport Aircraft and the UK Future Strategic Tanker Aircraft.
Other players
Moving to other corporate actors, BAE Systems is the largest European military company and the fourth largest in the world. As is the case with EADS, domestic consolidation was a prerequisite for the making and international expansion of BAE. The company has placed a clear emphasis on the military equipment sector and especially on the fighter market, participating in the Eurofighter and JAS-39 Gripen programmes. In the former, it owns a 33% stake of the consortium, while in the latter it set up a joint venture with Saab. In addition, BAE Systems owned a 34% stake in Saab, reduced to 20.5% in March 2005.[37]This is indicative of a broader trend of disinvestments of BAE Systems’ capital base in Europe, in order to concentrate on the US market. Apart from the reduction of its share in Saab, BAE Systems sold Atlas Elektronik to ThyssenKrupp and EADS and terminated two joint ventures with EADS (Astrium) and Finmeccanica (AMS).
 
Thales, the leading French arms manufacturer, went partly private in June 1998 when Thomson-CSF merged with the defence electronics arms of Alcatel and Dassault Électronique. This move reduced the shareholding stake of the French state from 58% to 40%.[38]The new company shifted its orientation from national market leadership to a ‘multi-domestic’ strategy.[39]This strategy involved European expansion through the acquisition of small and medium-sized producers, such as the Dutch firm Signaal. The acquisition of Racal Defence Electronics in 2000 established Thales as the second biggest military contractor in the UK market and increased its dependence on foreign markets.[40]. In 1998, Thales owned 55 foreign subsidiaries while in 2000 their number had rocketed to 213, whose respective sales and exports accounted for over 75% of the firm’s total sales.[41]In 2006, Thales and Alcatel-Lucent agreed on the transfer of the latter’s space and security assets to Thales, linking the latter to the Italian industry through the joint venture that Alcatel had formed with Alenia Spazio, a subsidiary of Finmeccanica. This move increased the stake of Alcatel-Lucent in Thales to 21% and decreased the French state’s stake to 27%.[42]
 
The Italian firm Finmeccanica, partly privatised in 2000, maintains a strong internationalised set of activities. The acquisition of the remaining 50% of Agusta Westland in 2004 made Finmeccanica the world leader in the helicopter market. Finmeccanica is also a 25% stakeholder in the MBDA joint venture. In 2005, the firm concluded two major international agreements with BAE Systems in defence electronics and Alcatel in space applications, with the formation of Eurosystems and Alcatel Alenia Space respectively.[43]Indicative of the firm’s scope are its links with the Russian arms industry. In 2006, Finmeccanica allied with the Russian Sukhoi on the development and production of the Superjet 100 civil aviation aircraft.[44]
 
For Saab, the bulk of its revenues come from its national market: in 2003 over 54% came from Sweden.[45]Still, the company has been subjected to internationalising pressures, mainly through the significant participation of BAE Systems to its shareholding status. Interaction with EADS is also extensive. Saab Aerospace is a sub-contractor to Airbus, responsible for the development and production of parts of the wings of the A380, a programme which will generate revenues of an estimated US$1 billion in a 20-year period.[46]The company also participates in the A400M, while Saab and EADS jointly participate in the development of the Taurus cruise missile programme.[47]In 2004 military-related activities accounted for 78 percent of the Saab Group’s orders. 
The land and naval sectors
The internationalising trend characterised primarily the aerospace sector, while land and naval systems sectors were less subjected to it. The land sector showed some initial moves towards national consolidation and internationalisation after the late 1990s. The reasons for this comparatively slow process were economic, exemplified in the relatively lower increases in research and development (R&D) costs, longer production runs, longer tradition as a state-owned sector, less collaborative programmes and more limited civilian activities compared to aerospace.[48]Diminishing demand for new battle-tanks after the end of the Cold War and the abandonment of heavy land forces pushed land armament companies to restructure, albeit on a smaller scale compared to aerospace. For example, in 2004, BAE Systems acquired Alvis, a UK armoured vehicle manufacturer, outbidding a previous offer by General Dynamics.[49]BAE Systems also owns the Swedish firms Bofors and Hagglunds and successfully moved into the US land systems market by acquiring United Defense in 2005. Rheinmetall and KMV became the principal land sector firms in Germany, following a process of national consolidation during the 1990s, and state-owned GIAT is the principal manufacturer in France. The lack of increased European collaborative links permitted the intrusion of US capital into the European land systems sector through General Dynamics. In 2003, its European acquisitions – Santa Barbara, Steyr and MOWAG – were integrated into the European Land Combat Systems company. In short, the land arms industry in Europe is a sector largely under the control of the aerospace sector, when not wholly owned by it.
 
Although the naval sector is characterised by fragmentation, especially in the shipbuilding area, some elements of national consolidation are evident, more so compared to the land industry. In Germany, ThyssenKrupp acquired HDW in 2004 creating TKMS.[50]In France, Thales transferred its naval business to the state-owned DCN in 2007, getting in return a 25% share of the company.[51]Factors fuelling internationalisation, similar to those affecting aerospace, exist in the naval sector to a lesser degree; for example, competition from the US is limited. Internationalisation is also obstructed by differences in ownership status.[52]  An earlier plan to merge HDW and DCN was opposed by Germany, on the grounds that DCN was subjected to French governmental control.[53]However, seeds of internationalisation are visible in two collaborative naval programmes, the French-Italian European Multi-Mission Frigate Programme and the UK-French Future Aircraft Carrier. The economic pressures on the naval industry are greater than the land sector – greater R&D intensity, civilian applications and existing collaborative programmes – and talks for the creation of a naval EADS have been ongoing.[54]

Internationalisation, transnationalisation or globalisation?

Some theorists opted for the term ‘transnationalisation of production’ to describe the expansion of the production process beyond the nation-state. Robert Cox referred to ‘transnational production organisations whose component elements are located in different territorial jurisdictions’.[55]For William Robinson, ‘the arms industry has itself been in the process of transnationalisation’.[56]This terminology conflates the production as a material process with capital as a social relation. The fact that different components of a product are produced in different countries does not signify the transnationalisation of capital. The composition of capital ultimately determines whether transnationalisation occurs. This composition may involve more than one national affiliation, but is never purely transnational. Nicos Poulantzas’ observation remains today as valid as it was in 1978: ‘internationalization is brought about under the decisive domination of capital originating from one single country’.[57]Even the most highly internationalised industrial units, such as EADS, maintain a clearly delineated, multinational – but not transnational – composition of capital. Excluding EADS, three out of the four biggest arms companies in Europe still retain a clear national capital ownership; ‘BAE is primarily British, Thales primarily French, and Finmeccanica primarily Italian’.[58]
 
The same is true for the term ‘globalisation’; capital ownership has become internationalised but not global. Several authors use the term to denote the increasing significance of global arms-industrial competition and/or the expansion of cross-border collaboration.[59]This is misleading, given that competition occurs between companies that are not global in their capital ownership and are not distributed evenly around the world. In addition, hierarchical relations of power between and within regional economic blocs retain their significance and are not eliminated. What Robinson understands as globalisation is for most of its part regionalisation. These blocs are characterised by hierarchically differentiated power structures and uneven development, as exemplified by the case of the EU among others.[60]
 

Conclusion

This brief overview of industrial developments in the arms-manufacturing sector in the EU highlighted the far-reaching transformation that the sector has undergone as a result of economic internationalisation. A complex web of corporate alliances, mergers, acquisitions, joint ventures, and other collaborative schemes has unfolded next to the intensification of inter-capitalist competition. The centralisation and concentration of military-industrial capital has led to the formation of fewer and larger, i.e. more powerful corporate actors, whose interests are no more restricted to their respective national markets. Considering the unity of political and economic power, a major claim of radical political economy, one may assume that this profound transformation will involve changes in the institutional setting of the segment of the EU that deals with armaments issues. However, this possibility exceeds the limited scope of this research note. Instead, turning back to the debate over economic internationalisation and alternative conceptualisations, one can conclude together with Kees van der Pijl that “the notion of a universal homogenization suggested by the term ‘globalization’ is wildly premature”, at least as far as arms production in the EU is concerned.[61]
References available in print version only.